상사라면 이렇게!
대한상공회의소와 맥킨지가 2018년 발표한 ‘한국 기업의 기업문화와 조직건강도 2차 진단 보고서’에 따르면, 우리나라 대기업 직장인들은 회의(47점), 보고(55점), 업무지시(65점)에 대해서 불만족을 드러냈다.(단위: 점=긍정적 응답 비율) 위의 3가지 업무 영역은 상사와 부하직원의 소통방식과 연관이 있다. 당신이 만약 상사라면, 부하직원에게 일을 맡길 때 보다 세부적인 가이드라인을 제시하길 권한다. ‘알아서 하길 기대하기’ 보다는 ‘하는 방법을 알려주기’의 접근법을 통해 경이로운 결과를 만들어보자.
상사의 T I P
1. 왜 해야 하는지 알려주기
“이번 설문조사는 하반기 신제품 출시를 앞두고 고객의 니즈를 파악해마케팅 전략을 수립하기 위해서 하는 겁니다.”
2. 반드시 해야 할 일과 거쳐야 할 절차를 알려주기
“마케팅 전략 수립을 위한 설문조사이니 영업과 마케팅팀의 의견을 적극적으로 수렴하고 설문조사 회사 3곳을 찾아서 추천해주세요.”
3. 절대 하지 말아야 할 일 알려주기
“이번 설문조사에서 제일 중요한 것은 고객의 마음 속에 깊숙이 숨어 있는 니즈를 찾아내는 것입니다. 수박 겉핥기식의 설문조사는 필요 없어요.”
4. 성공모델과 실패모델 알려주기
“작년 설문조사에서는 효과적인 설문 문항 개발을 위해서 설문조사 전에 FGI(Focused Group Interview)를 진행해서 큰 효과를 봤어요. 하지만 재작년 설문조사에서는 비용문제로 가장 저렴한 견적을 제출한 회사를 선정했다가 설문 내용이 부실해서 거의 활용을 못했습니다.”
[참고] 부하직원의 나이가 30대 중반 이하라면 위 내용을 메신저나 메일로 소통하길 권한다. 이들은 비대
면 소통을 더 선호한다
부하직원이라면 이렇게!
부하직원은 상사의 지시에 대해서 ‘넵’ 만 하지 말고 일을 해야 하는 이유와 배경에 대해서 충분한 정보를 얻으려고 노력해야 한다. 미국의 인류학자 에드워드 홀(Edward T. Hall)은 의사소통과 관련하여 ‘고맥락(high context)과 저맥락(low context)’ 개념을 제시했다.
저맥락 문화에서는 의사소통이 주로 표현된 내용(대화, 글)에 의해 이루어지고 표현은 직설적인 편이다. 반면 고맥락 문화에서는 의사소통은 표현된 내용으로부터 상대방의 진의를 유추하는 단계를 중요하게 여긴다. 우리나라는 대표적인 고맥락 문화로 상사의 지시에 대해서 알아서 눈치껏, 센스있게 하길 바란다. 하지만 이러한 소통방식이 엄청난 비효율과 에너지 낭비를 초래하고 있지 않은가? 상사의 지시가 모호하면 ‘넵’만 하지 말고 다음과 같이 슬기롭게 물어보자.
부하직원의 T I P
1. 설문조사를 지시하신 배경과 목적을 여쭤봐도 될까요?
2. 이 설문조사와 연관된 부서 사람들은 누구인가요?
3. 성공적인 진행과 관련해 제가 놓치지 말아야 할 것은 무엇일까요?
4. 만약 이번 설문조사가 실패한다면 그것은 어떤 이유일까요?
5. 작년에도 설문조사를 진행했다고 들었는데 잘된 점과 아쉬운 점이 있었나요?
6. 마감일은 언제인가요? 그때까지 어느 정도의 완성도 있는 자료가 필요하신가요?
상사도 일의 맥락을 제대로 모르고 일을 시키는 경우도 분명 존재한다. 하지만 이런 질문을 통해서 서로의 의견을 공유한다면 훨씬 효과적으로 일을 처리할 수 있다. 조금 더 성의를 보인다면, 일단 ‘넵’을 한 후 위의 질문에 대한 답을 스스로 찾아 상사에게 보고 후 자신의 의견을 피력해 보는 것이다.
[주의] 상사의 나이가 40대 중반 이상이라면 위의 내용을 전화나 미팅을 잡아 진행하길 권한다. 메신저나 메일로 소통하면 하염없이 답을 기다려야 하거나 중요한 정보를 얻지 못할 가능성이 높다.
