벤치마킹의유래
벤치마킹은 특정 분야에서 우수한 상대를목표로 삼고, 자기 기업과의 차이점을 비교∙분석해 상대의 우월한 부문을 배우고 적용하는 자기혁신 경영기법이다. 즉, 탁월한 상대방에게 배울 것을 찾아 배우는 것이다. 이것은 <손자병법>에 나오는‘적을 알고 나를 알면 백전백승’이라는 말과 일맥상통한다. 원래 벤치마킹이란 용어는 토목공사에서 처음 사용됐다. 강물의 고저를 측정하기 위해 설치된 기준점이 벤치마크다. 이것을 세우거나 활용하는 일을 벤치마킹이라고 했다. 기업 경영에 도입된 첫 사례는 1982년 미국 뉴욕 주 로체스터에서열린 제록스사의 교육 및 조직개발 전문가들의 모임에서다. 이때 제록스사는 일본의 동종기업인 캐논 등에 뒤지는 이유가 단순히 복사기의 부품 문제뿐 아니라 디자인, 생산, 주문처리 방식 등 전체 프로세스임을 알게 되었다. 이를 분석해 일본식 작업 방식을 배우게 된다. 이후 많은 기업이 벤치마킹을 경영혁신의 도구로 도입, 활용함으로써 이 용어는 일상화됐다.
벤치마킹의 기대효과
기업이나 단체에서 벤치마킹에 기대하는 효과는 무엇일까? 첫째, 조직 내부간의 소극적인 경쟁으로는 도약을 할 수 있는 기회를 잡기 힘들다. 둘째, 글로벌 경쟁의 소용돌이 속으로 들어가 외부의 세계적인 기업과 무엇이 다른지 직접 비교함으로써 진정한 경쟁력 차이를 인식한다. 셋째,이것을 기초해서 기업의 실적을 최고 수준으로 향상시킨다. 넷째, 벤치마킹의 대상은 현존하고 있는 기업의 실적이나 업무 프로세스이다. 생각 속에 존재하고 있는 이상형과는 다르게 실적이 이미 입증된 것이기에 이것을 직접적인 목표로 적용할 수 있다. 다섯째, 대상 기업의 베스트 프랙티스를 도입하여 현재의업무 프로세스와 비교하면 그 취약점이 명백하게 드러나므로구성원들의 위기의식을 불러일으킨다. 여섯째, 상대방의 우수사례는 혁신 촉진의 매개체가 된다. 일곱째, 벤치마킹의 대상인 베스트 프랙티스는 현존하는 사례이므로 경영혁신을 시도할 때조직 내부의 합의를 이끌어 내기가 쉽다.
벤치마킹의 도입 절차
벤치마킹을 하기 위해서는 도입 절차가 있다. 아무런 계획도 없이 대상 기업을 찾아가는 것은 시간만을 낭비할 뿐이다. 먼저 가장 중요한 고객의 필요를 충족시키기 위한 주요 성공요인이 무엇인지 결정한다. 둘째, 변화의대상을 명확히 하기 위해서 주요 성공요인을 달성할 수 있는 핵심 프로세스에 초점을 맞춘다. 셋째, 핵심 프로세스의 현상을정확하게 분석하고 실적 평가기준을 확인한다. 넷째, 자사의 프로세스에 대응하는 벤치마킹 대상 기업의 베스트 프랙티스를선정하여 평가기준에 따라 비교하고 차이를 분석한다. 넷째, 채택된 베스트 프랙티스를 자사에 도입, 적용하고 실현한다. 즉,벤치마킹을 하기 위한 목표를 설정하고 현재 자사의 실정을 정확하게 파악함으로써 그 차이점을 알기 위한 체크리스크를 만드는 것이다. 이런 사전 준비는 비단 벤치마킹에만 해당되는 것이 아니다. 새로운 업무를 기획할 때 기본적으로 요구되는 업무프로세스이다.
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벤치마킹의유래
벤치마킹은 특정 분야에서 우수한 상대를목표로 삼고, 자기 기업과의 차이점을 비교∙분석해 상대의 우월한 부문을 배우고 적용하는 자기혁신 경영기법이다. 즉, 탁월한 상대방에게 배울 것을 찾아 배우는 것이다. 이것은 <손자병법>에 나오는‘적을 알고 나를 알면 백전백승’이라는 말과 일맥상통한다. 원래 벤치마킹이란 용어는 토목공사에서 처음 사용됐다. 강물의 고저를 측정하기 위해 설치된 기준점이 벤치마크다. 이것을 세우거나 활용하는 일을 벤치마킹이라고 했다. 기업 경영에 도입된 첫 사례는 1982년 미국 뉴욕 주 로체스터에서열린 제록스사의 교육 및 조직개발 전문가들의 모임에서다. 이때 제록스사는 일본의 동종기업인 캐논 등에 뒤지는 이유가 단순히 복사기의 부품 문제뿐 아니라 디자인, 생산, 주문처리 방식 등 전체 프로세스임을 알게 되었다. 이를 분석해 일본식 작업 방식을 배우게 된다. 이후 많은 기업이 벤치마킹을 경영혁신의 도구로 도입, 활용함으로써 이 용어는 일상화됐다.
벤치마킹의 기대효과
기업이나 단체에서 벤치마킹에 기대하는 효과는 무엇일까? 첫째, 조직 내부간의 소극적인 경쟁으로는 도약을 할 수 있는 기회를 잡기 힘들다. 둘째, 글로벌 경쟁의 소용돌이 속으로 들어가 외부의 세계적인 기업과 무엇이 다른지 직접 비교함으로써 진정한 경쟁력 차이를 인식한다. 셋째,이것을 기초해서 기업의 실적을 최고 수준으로 향상시킨다. 넷째, 벤치마킹의 대상은 현존하고 있는 기업의 실적이나 업무 프로세스이다. 생각 속에 존재하고 있는 이상형과는 다르게 실적이 이미 입증된 것이기에 이것을 직접적인 목표로 적용할 수 있다. 다섯째, 대상 기업의 베스트 프랙티스를 도입하여 현재의업무 프로세스와 비교하면 그 취약점이 명백하게 드러나므로구성원들의 위기의식을 불러일으킨다. 여섯째, 상대방의 우수사례는 혁신 촉진의 매개체가 된다. 일곱째, 벤치마킹의 대상인 베스트 프랙티스는 현존하는 사례이므로 경영혁신을 시도할 때조직 내부의 합의를 이끌어 내기가 쉽다.
벤치마킹의 도입 절차
벤치마킹을 하기 위해서는 도입 절차가 있다. 아무런 계획도 없이 대상 기업을 찾아가는 것은 시간만을 낭비할 뿐이다. 먼저 가장 중요한 고객의 필요를 충족시키기 위한 주요 성공요인이 무엇인지 결정한다. 둘째, 변화의대상을 명확히 하기 위해서 주요 성공요인을 달성할 수 있는 핵심 프로세스에 초점을 맞춘다. 셋째, 핵심 프로세스의 현상을정확하게 분석하고 실적 평가기준을 확인한다. 넷째, 자사의 프로세스에 대응하는 벤치마킹 대상 기업의 베스트 프랙티스를선정하여 평가기준에 따라 비교하고 차이를 분석한다. 넷째, 채택된 베스트 프랙티스를 자사에 도입, 적용하고 실현한다. 즉,벤치마킹을 하기 위한 목표를 설정하고 현재 자사의 실정을 정확하게 파악함으로써 그 차이점을 알기 위한 체크리스크를 만드는 것이다. 이런 사전 준비는 비단 벤치마킹에만 해당되는 것이 아니다. 새로운 업무를 기획할 때 기본적으로 요구되는 업무프로세스이다.